Grille d’évaluation : le principe des ancres

Voici une technique simple pour construire des grilles d’évaluation efficaces, utilisables par plusieurs membres d’une même organisation.

Vous avez plusieurs évaluateurs chez vous ? Recruteurs, Managers opérationnels, RH… tous sont censés évaluer les critères sur lesquels vous vous êtes mis d’accord, mais personne ne le fait de la même manière.  Et quand bien même vous auriez réussi le tour de maître de mettre tout le monde d’accord sur un même profil recherché, tout le monde n’a pas la même définition pour les mêmes concepts.

Prenons le poste de Commercial par exemple. 

Sous cet intitulé se cachent des centaines de métiers possibles. Chacun de ces métiers fait appel à une multitude de compétences variées.

Maintenant, demandez à quelqu’un : « Qu’est-ce qui fait un bon commercial ? »  Certains diront « son relationnel ». D’autres diront « sa capacité à convaincre ». Quelques personnes encore diront « sa capacité à analyser les circuits de décision ».

Aie, les ennuis commencent.

Continuons notre exemple, en admettant que « la capacité à convaincre » soit le critère principal sur lequel votre équipe et vous vous soyez mis d’accord, et qu’à partir de maintenant tout le monde va évaluer ce critère au sein de votre entreprise. 

OK. Quel est le niveau attendu pour être sélectionné ? 

Est-ce que la « capacité à convaincre » correspond au fait que vous soyez vous-même convaincu en tant qu’évaluateur ?  Est-ce que la « capacité à convaincre » implique que le commercial puisse construire un argumentaire produit ? Traiter des objections ? Closer un certain pourcentage de deals ? Obtenir un référencement pour être dans la course lorsque se terminera le contrat tri-annuel de votre client ?

Si tout le monde ne met pas la même définition derrière un concept ou une compétence, alors l’évaluation ne sera pas standardisée, et vous vous retrouverez avec des profils de niveaux très variés au sein de votre entreprise, voire avec des compétences différentes ou éloignées de ce que vous recherchiez à l’origine.

Comment s’assurer que tout le monde soit à la même page lors de l’évaluation ?  Comment garantir que le changement d’interlocuteurs et la pluralité des évaluateurs a un impact limité sur votre dispositif d’évaluation en tant qu’entreprise ?

Début de piste : les échelles d’évaluation

« Sur une échelle de 1 à 5, à combien évaluez-vous cette pizza ? »

Vous avez certainement déjà vu ce genre d’échelle d’évaluation. Une pizza, c’est très personnel d’ailleurs. On fait appel au sens du goût, et nous n’aimons pas tous les mêmes choses… alors il faut trouver un moyen d’objectiver l’évaluation de la pizza par des personnes ayant des goûts très différents. 

A priori, cela permet de cadrer l’évaluation en mettant une note au candidat.  Si c’est un chiffre, c’est forcément plus objectif.

FAUX.

Cette échelle ne vaut rien.  Mettre un chiffre sur une évaluation subjective le ne rend pas par magie objectif.

Un 5/5 pour moi ne représente certainement pas la même chose qu’un 5/5 pour vous.  Si ça se trouve, quand vous mettez 5/5, je mettrai 2/5, car nous n’avons pas les mêmes attentes, ou pas la même définition du critère évalué. 

Par exemple, j’aime bien quand la pâte de la pizza n’est pas trop cuite, alors que la personne à côté de moi aime quand elle est bien grillée. Comment évaluer la cuisson de la pizza si nous ne sommes pas d’accord sur ce qu’est une bonne cuisson ? 

Pourtant, c’est un bon début. L’échelle a le mérite de vouloir essayer de vous aider. Merci l’échelle !

Mais alors comment rendre l’échelle d’évaluation plus robuste ?

Suite de la piste : les bornes d’une échelle d’évaluation

« Sur une échelle de 1 à 5, comment jugez vous cette pizza, 1 étant la pizza surgelée de supermarché vendue par 3 sans garnitures et 5 étant une pizza artisanale d’un restaurant italien réputé ? »

Mettre des bornes explicites à une échelle permet de la cadrer. 

Mettre des bornes à une échelle permet d’avoir des points de référence pour positionner la compétence du candidat par rapport à tout l’éventail des possibles. 

Mais le problème, c’est qu’entre 1 et 5 (dans notre exemple), il y a un vide énorme. Comment situer une compétences entre son point le plus bas possible et son point le plus haut possible (par rapport au niveau attendu) ? 

La solution : les ancres

Pour transformer votre jugement en évaluation, il va falloir mettre ce que l’on appelle des « ancres » à votre échelle. C’est à dire expliciter ce que chaque degré de maîtrise de la compétence attendue représente de manière très concrète.

Exemple : reprenons la « capacité à convaincre » de notre profil Commercial :

Sur une échelle de 1 à 5, à combien évaluez vous la capacité à convaincre du candidat ?

  1. Le candidat sait créer un relationnel de confiance. 
  2. Le candidat formule un argumentaire improvisé à chaque rendez-vous client.
  3. Le candidat respecte un argumentaire fourni par l’entreprise, appris par coeur, et l’adapte lorsque nécessaire.
  4. Le candidat est capable de formuler un argumentaire construit sur la base d’un cahier des charges et d’un catalogue de produits ou services.
  5. Le candidat est capable de comprendre un besoin individuel et d’adapter son argumentaire de manière à répondre aux objections et attentes du prospect. 

Avec des ancres, il n’est pas possible de se tromper.

Les seules erreurs possibles seraient :

  • Si les compétences ne sont pas définies de manière suffisamment précises et les degrés de maîtrise suffisamment clairs et distincts entre eux dans les ancres (question de sensibilité de l’évaluation), 
  • Si les compétences que l’on cherche à évaluer ne correspondent pas réellement à ce qui favorise le succès des candidats une fois en poste (question de validité de l’évaluation)

Notez que cette grille est complètement arbitraire puisqu’elle n’est pas basée sur une situation réelle.  Car le secret de cette méthode, c’est que chaque entreprise a des besoins différents. Chaque poste requiert des compétences et un niveau de maîtrise qui sont uniques et lui sont propres.

Le but n’est pas de prendre une grille et de la resservir toute prête, vous seriez hors-sujet et ce serait extrêmement dangereux.

Il faut construire votre propre grille, basée sur vos besoins uniques et une concertation approfondie avec vos interlocuteurs impliqués dans le processus de recrutement (managers opérationnels, DRH, collaborateurs ? le recueil et le traitement de ces besoins peut prendre de nombreuses formes, le tout étant de trouver celle la plus adaptée à votre organisation).

Et maintenant que vous avez des notes, vous allez pouvoir construire une grille d’évaluation avec plusieurs items (plusieurs compétences) et obtenir des profils de candidats comparables entre eux grâce à ces scores !

Bon, pour que cet outil soit parfait, il faudrait pouvoir l’étalonner avec un échantillon statistiquement significatif de votre population en interne, mais soyons honnêtes : à part si vous avez un volume de plusieurs dizaines de personnes à recruter sur le même poste, cela sera compliqué et difficilement pertinent en termes de ressources, et le mieux étant l’ennemi du bien, sachez que si vous utilisez ces méthodes, vous êtes déjà dans le « très bien » ! 

Concernant les degrés de 1 à 5, ce choix peut être arbitraire, mais il faut avant tout vous baser sur la granularité de la compétence que vous souhaitez évaluer, et permettre une sensibilité d’évaluation qui soit suffisante, sans tomber dans une échelle trop importante qui transformerait l’outil en usine à gaz. Je déconseille fortement d’aller plus loins que 7 degrés différents pour l’évaluation des compétences, car cela risque de déconcerter les évaluateurs et de complexifier l’outil inutilement. Si vous avez besoin d’étendre vos candidats sur une échelle plus importante, alors peut-être faudra-t-il trouver un moyen de filtrer les niveaux les plus bas de compétences en amont.

Si vous avez lu l’article en diagonale ou que vous avez scrollé en bas directement, voici le pitch que vous attendiez : 

Les avantages d’utiliser des grilles d’évaluation avec des ancres :

  • Objectivité : vous êtes dans l’évaluation et non pas dans le jugement, 
  • Facilité de prise de décision : vous aurez un outil d’aide à la décision
  • Economie : ce type d’outil personnalisé et basé sur vos besoins sera toujours plus efficace qu’une solution que vous aurez achetée présentée comme « clé en main » et qui au final sera utilisée par des centaines d’entreprises pour des profils très différents. 
  • Maitrise : vous avez la main sur le support d’évaluation et pouvez le modifier et le faire évoluer dans le temps à volonté. 
  • Versatilité : ce support d’évaluation peut être décliné pour n’importe quel poste. 

Les points de vigilance :

  • Les compétences sélectionnées devront avoir été recueillies de manière rigoureuse pour que la grille soit valable, 
  • Les compétences devront être évaluées avec des questions pertinentes et structures ou des questions de mise en situation : il faut aller chercher les réponses qui sont dans la grille, pas les estimer ou les deviner. 
  • Construire ce genre d’outil nécessite un minimum d’investissement humain et d’implication des managers, mais c’est aussi ce qui garantira son succès et son utilisation dans le long terme. 

Si vous voulez en savoir plus, ou que vous souhaiteriez de l’aide pour travailler sur vos dispositifs d’évaluation ou encore former vos managers : contactez-moi ! jm@workmetender.com 

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